Superpatron de la sûreté

Lafarge est pourtant aguerri à ce type de situation. Avec le rachat de l'égyptien Orascom, fin 2007, le groupe s'est trouvé à la tête d'un vaste réseau d'usines en Afrique et au Moyen-Orient. Le géant français -qui réalise un tiers de son résultat dans la zone- se dote d'ailleurs, dès 2008, d'un super patron de la sûreté, Jean-Claude Veillard, un ancien capitaine de frégate des commandos de marine. Ces pays, chauds, nécessitent une vigilance quotidienne. Rien qu'en 2014, Lafarge a vu l'EI incendier son usine syrienne, bloquer les routes de celles du Kurdistan irakien, et Boko Haram en attaquer une autre au Nigeria. Avec une addition salée : 385 millions d'euros de dépréciations.

A chaque fois, la même question: rester ou partir? La première étape, la plus « facile » pour l’entreprise, ne remet pas en cause l’activité: le rapatriement des expatriés et leurs familles. Les commerciaux envoyés dans ces zones sont remplacés par des sous-traitants locaux, des « cross-expatriés » dans le sabir des affaires, souvent des Libanais, des Jordaniens, des Egyptiens. « C’est très cynique, mais ils ont le double avantage d’être des cibles moins évidentes et d’accepter des missions à risques, explique un spécialiste de la sécurité. Ils sont aussi de mieux en mieux formés. » Ultime recours : des ingénieurs un peu têtes brûlées recrutés dans le monde entier par des sociétés spécialisées, comme Geos, pour le compte de l’entreprise. Les choses se corsent quand il faut passer à l’étape suivante : le shut down, qui ne laisse qu’une poignée de locaux chargés de maintenir le site en veille, en « mode skeleton » selon le terme consacré. Politiquement d’abord, le départ est un message à manier avec précaution : « Cela sous-entend que vous n’avez plus confiance dans la capacité des autorités à assurer la sécurité sur leur propre territoire, ce qui peut être très mal perçu », souligne Alexandre Hollander, patron de la société de sécurité privée Amarante. Economiquement, ensuite. On imagine l’hésitation du chef d’entreprise qui, comme pour Lafarge en Syrie, y a investi 600 millions d’euros. Jean- Pierre Vuillerme, ex-directeur de la sûreté de Michelin, se souvient des années noires algériennes : « Lorsque Michelin a laissé son usine sous le gardiennage de 60 locaux, on ne se doutait pas que ça durerait neuf ans, de 1992 à 2001 ! » Plus récemment, en avril 2015, lorsque Total a dû évacuer son site gazier au Yémen à l’approche des rebelles houthis, il y réalisait en moyenne environ 14 millions d’euros de chiffre d’affaires par jour.

Face à cette menace croissante, les gros bras du business musclent leurs états-majors. Total a récemment nommé l’ancien directeur général de la gendarmerie nationale, Denis Favier, directeur de la sûreté. Au-delà des zones de guerre, il s’agit de répondre à une menace diffuse bien plus large que les seuls conflits armés : prises d’otages, criminalité organisée, racket. « En ce moment, les grands défis sont au Venezuela, où on se tire dessus pour de la nourriture, l’Afrique du Sud, certaines parties du Mexique, et de plus en plus de pays asiatiques, tels les Philippines ou le Bangladesh », souligne Kamelia Odeimi, responsable du pôle analyse des risques d’Amarante.

Gare aux partenaires locaux

Comment éviter le shut down ? Le général Didier Bolelli, reconverti chez Geos, en est sûr : « La sécurité n’est plus un mal nécessaire mais un besoin économique. Elle seule donne l’opportunité de continuer le business. » Jean-Pierre Vuillerme a justement monté pour l’agence Adit en 2010 le Centre français des affaires à Bagdad, qui héberge, en zone rouge, une quinzaine de sociétés, comme Thales, Alstom, Schneider ou Sanofi. Il constate : « Faire des affaires dans ces pays dégradés exige d’abord de se trouver un partenaire local de confiance, et un financement transparent et traçable. » A éviter : les « specially designated nationals », ces 9.000 personnes blacklistées par les Etats-Unis. Et connaître le « bénéficiaire économique ultime » de toute transaction, pour ne pas financer sans le savoir une faction armée, un membre du gouvernement ou sa famille, ou toute sorte de fiducie ou trust. « Un deal-breaker absolu », prévient Jean-Pierre Vuillerme.

Reste l’ultime obstacle: la bonne application sur le terrain de ces règles édictées par le siège. Pour Bertrand Bonnet, professeur en management des risques à l’Edhec, « les patrons français ne sont pas encore assez sensibilisés à ces enjeux. Ils ont souvent tendance à 'externaliser' la responsabilité sur un directeur de la sûreté. » Il ajoute : « Malgré leurs beaux discours, ils persistent à sanctionner le dirigeant de filiale sur sa performance purement économique. Au risque qu’il s’assoie sur les règles éthiques… » Lafarge Holcim a annoncé le 27 juin qu’il diligentait une enquête interne. Pas sûr que la justice française et le département de Justice américain s’en contentent.

Alice Mérieux et Vincent Lamigeon

Source Syrie, Irak, Libye... Comment faire du business dans ces pays à risques?, 27 novembre 2017 Le business comme un sport de combat

Syrie : derrière la ligne rouge de l’embargo Par Enkolo dans Accueil le 27 Novembre 2017 

 Capitalisme : Le triomphe de l'argent roi - citoyen actif - 20minutes-blogs,Comment faire du business dans ces pays à risques? Publié le 03/12/2017 à 20:36 par saltabank, Syrie, Irak, Libye… Comment faire du business dans ces pays à risques?  citizenkhane